Существует ряд менеджерских стилей, потенциально способных привести к серьёзным проблемам в делах компании.
Руководителю не следует выбирать роль МИКРОМЕНЕДЖЕРА, если он собирается эффективно организовывать деятельность предприятия. Почему стоит избегать такой модели поведения и к каким последствиям она может привести? Давайте рассмотрим некоторые примеры.
В основе поведения микроменеджера лежит отсутствие доверия, поскольку он считает, что кроме него никто лучше не справится с работой или вовсе не сможет её выполнить. По этой причине микроменеджеры не делегируют ответственность, а если и делегируют, то выделяют малые доли крупного проекта. В дальнейшем происходит тщательная доскональная проверка хода работы и полученных результатов. В настоящее время подчинённые обычно хотят получить больше автономии, но микроменеджер всячески пресекает их инициативу и не может направить знания, навыки и возможности людей на достижение эффективных результатов. В итоге не только сотрудники недовольны, но и предприятие оказывается в убытке. Так случается потому, что микроменеджер ничего не видит и никого не слышит кроме себя, считая, что его принципы управления единственно верные и правильные. Именно поэтому фирма не способна совершенствоваться, она функционирует циклично.
Если вы, как руководитель, не хотите выступать в роли микроменеджера, стоит научиться доверять людям, особенно находящимся у вас в подчинении.
Перечислим некоторые правила, которые помогут вам избежать ошибок.
1. Руководителю необходимо поближе познакомиться с людьми, которые на него работают.
2. Руководитель должен выявить сильные и слабые стороны своих подчинённых.
3. Руководитель должен делегировать ответственность, учитывая полученные сведения.
4. Руководитель должен предоставлять своим подчинённым необходимый тренинг.
5. Руководитель должен знать, что необходимо для определённой должности, и нанимать хороших сотрудников.
6. Руководителю лучше подобрать себе сотрудника и начать его готовить.
7. Руководитель должен понимать, что ему не стоит всё делать самому.
